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国际学校做到这些才能赢在中国 警惕繁华背后暗藏的两座“冰山”

时间: 2017-08-08 10:25:11 稿件来源:

  贾大明:全国国际化学校专业委员会筹备组副组长、博培创新书院名誉校长。从事教育事业20多年,近年来一直从事国际教育,专注于国际学校、国际课程方面的研究和开发。之前曾担任法政国际教育中心副主任兼北京王府学校分校(筹)校长,北京市第二中学国际部教学管理负责人,北京四中国际部(美国部)联合创始人;还曾在安生、中育、狄邦等大型国际教育机构任高管。

  中国自古以来从来没有像今天一样如此重视对孩子的教育,连原本小众的国际教育道路也已经变得熙熙攘攘了……在从业过程中,我也在不断地观察、思考,怎么样才能使国际教育这一行业健康发展,提高我国教育的整体水平。

  由于国际学校有稳定的现金流且利润可观,所以在其他传统行业不够景气的情况下,国际学校也受到资本的热捧。在资本的推动下,国际学校在全国遍地开花。近几年,国际教育的蓬勃发展使得一些濒临倒闭的民办学校起死回生,新的国际学校不断涌现,公立学校纷纷开设国际班,或创办自己的民办学校,已有的民办学校,也在紧锣密鼓地建设分校,各地都是一派欣欣向荣的景象。

  首先,我们要说的是如何才能成功地投资、创办一所国际学校?

  首先,我认为投资方一定得有雄厚的资金实力,并且耐得住寂寞,要循序渐进,不要急于求成。做国际学校,营利是值得鼓励的,只有营利,才能持续发展。但是急功近利,是万万不可取的。做国际学校,一般来讲,前三年都是投入期。如果指望两年就盈利的话,就别投资新的国际学校了,直接去收购现成的比较好。不过成型的国际学校,不是一般的贵!十几亿,几十亿都是稀松平常。其次,还是应该合法依规,走正常的审批程序。有些机构急于盈利,在审批手续上打擦边球,还是有风险的。万一哪天碰上主管部分严打,就是隐患。

  以上两点说的都是一些原则性的东西,下面咱们研究一下具体情况。首先,咱们先看一下投资模式。

  重资产型

  此种类型就是指投资方自己出钱拿地盖房,建造学校。其优点是稳定,无论当地政府领导怎么变,学校都属于投资方,此优点是轻资产无法比拟的。例如武汉美联投资的北京鼎石学校,法政集团投资的北京王府学校,上市公司中泰桥梁投资的北京凯文学校。这些投资方资金实力都非常强。此种形式缺点也很明显,前期占用资金较大。像北京这种寸土寸金的地方,10个亿砸下去拿地建房,很正常。此外,由于是教育用地,根据有关法律法规,土地还不能上市交易或者改作它用。要做好长期持有的打算。所以如果投资方想搞资本运作的话,此种形式还需慎重考虑,相比下面介绍的轻资产要复杂一些。

  轻资产型

  轻资产型指的是办学机构不负责硬件,尤其是校舍投入,只负责办学方面的师资、课程方面的投入。轻资产型主要有以下三种具体形式:

  1、  政府引进

  由当地政府负责校舍等硬件投入。此种形式是目前最受办学机构欢迎的形式。很多国际学校都采取此形式,如UWC世界联合学院(常熟),完全由当地政府出钱出地,不仅建设校园,甚至连学校设备及外教工资都有部分补贴。轻资产最大的优点是省钱,对于办学来讲非常有利。再如枫叶学校,目前已经发展到了20余所分校。孔裔国际公学、青苗国际学校、世青国际学校也都在采取此种方式在全国布点。此种形式的最大缺点是门槛比较高,得有上级领导的全力支持才行。

  2、  地产商引进

  由地产商负责校舍等硬件投入。地产商为了提高地产的档次,就得满足业主的高端教育需求。这也是不错的选择。例如北京凯文学校对中泰桥梁来讲是重资产,而对引进的办学方清华附中来讲,就是轻资产;深圳的梅沙书院,办学方是深圳中学,而校舍就是由万科地产来提供的。

  3、与民办学校合作

  很多民办学校目前都在面临转型,这些学校有的是民办中学,还有的是民办大学。这些学校,再做传统的项目,越来越没有竞争力。跟这些民办学校合作的模式可以是承包国际部、或者全面收过来改成国际学校。

  以上是投资、创办国际学校的几种基本的形式。下面再来谈谈运营。

  生源

  对国际学校来讲,生源是根本,所以首先得考虑生源问题。

  1、经济水平

  要看当地经济状况。如果当地经济状况比较差,则很难把事儿做成。之前也有一些机构进行过尝试,最终以失败告终。

  2、选址

  并不是说当地经济水平好,在哪里开学校都可以。选址也很有讲究。如北京,东西差异、南北差异较大,东边和北边的朝阳、顺义、昌平群体效应较大。这有些类似饭馆越集中的地方生意越好,饭馆少的地方做餐饮生意反而不好做,在这方面的道理有相似之处。越是国际学校集中的地区越是容易招生。在北京选址尚且如此,在外地就更需要注意学校的选址。例如,有人在二线城市的一个偏僻的区域开国际学校,做起来就非常辛苦,出现很多问题和状况。

  3、定位

  学校定位十分重要:定位一定要准确。定位高端、中端、低端都有需求、都有市场。例如北京四中国际校区,前身是本人参与创建的北京四中美国国际课程班。当时整个北京的国际班招生分数普遍低于普通班一大截。我们当时第一届招生就确定面对高端,宁缺勿滥,结果效果就非常好,后来国际班招生录取分数线甚至比本部都高。如果最初定位低端,后面翻身就很难,所以定位本身非常重要。定位高当然好,名利双收。但是定位需要按照实际情况来,并不是想高就能高。实际不管是定位高端、中端还是低端,需求都很大。比如有些学校定位低端,招的学生整体质量相对较差,但是规模很大,一个学校好几千学生,盈利的情况非常好,切实解决了这一群体的高端教育需求。

  4、品牌

  品牌可以自创,这需要一步一个脚印的艰苦奋斗,最终得到家长、行业和社会的认可。也可以借助已有品牌,如名校、名人等,但这肯定要付出一笔不菲的代价。

  团队

  说一千,道一万。为什么有的国际学校做得风生水起,而有的却不死不活,甚至还有的奄奄一息,最后关门大吉?最终起决定因素的还是人。

  1、校长

  校长作为整个团队的领头羊,无疑是最重要的人物。在以前的文章中,我提到过有的国际学校,用两年时间,就把一位普通教师提拔为校长。令人悲哀的是,现在这个纪录又被打破了。国际学校数量迅猛发展,有的投资人病急乱投医,用人太随便,抓个人就来做校长。有的甚至完全没有相关经验。我不否认有天才的存在,但谁能保证这些校长是天才呢?在我看来,作为校长,应该具有以下特征:

  校长必须厚德,品德正,才能把学校引入好的境地。

  校长也要敬业,勤能补拙。

  有丰富的一线教学、管理经验。

  既懂教学,又能运营。

  既通晓国际教育,又深谙传统文化。

  此外,既然投资人选择了校长,就应该给予充分的信任和授权。有的机构,投资人明确校长的责、权、利,校长充分发挥自己的才能。学校得以顺利运行。投资人和校长合作共赢,两全其美,皆大欢喜。而个别投资人,责任不清,而以老板自居,对校长指手画脚,胡乱指挥,最后分道扬镳,两败俱伤。

  2、教学团队

  教学团队是一所学校的核心团队。它的质量,决定着整个学校的质量。

  (1)教师方面,国际学校一定要有有竞争力的薪酬,如果与其他学校差别太大,肯定留不住好的老师。

  (2)师资管理方面要有科学的管理体系,合理的晋升机制,和健康的校园文化。

  3、运营团队

  运营团队要树立服务意识,做好服务工作,为教学工作提供有力的保障。

  综上所述

  要做好一所国际学校。第一,要有上级主管部门的支持;第二,要有充裕的资金;第三,也是最重要的一点,要有优秀的教学、运营、管理团队,而其中最重要的人物,校长要找准!找准了还要知人善用!以上几点没问题,最后成功的就是你!

 

  亲历了国际教育的成长与繁荣,就更加担心隐藏在国际教育前进道路上的两座冰山。

  以苏州为例,2017年,国际学校已经突破30所,公立学校内开设的国际班也将近二十家。如此快速的增长,势必造成业内激烈的竞争,出现生源和师资的短缺。本人从事国际教育多年,一直深受师资短缺的困扰。不说优质外教极其短缺,就是合格的双语中教,也是一将难求,而优秀的校长级别的管理人员更是凤毛麟角。

  第一 生源质量如何控制?

  即使所有的公立学校国际部马上停办,以2016年北京为例,释放出来的生源数量不超过1400多人。而新增的很多国际学校规模超大,一所学校几乎就能消化原来公立学校国际部释放出来的所有生源。

  何况,有些学生会直接到国外去读高中。这样的话,如果众多的学校想把学生招满,只能降低录取标准。而对学习基础较差的学生,读国内课程都费劲,让他们去外国读国际课程,结果不言自明。

  第二 师资如何保证?

  业内人士都知道,办好一所学校,最关键的是师资。而办好一所国际学校,师资的压力又有多大呢?近些年国际学校,包括国际班的快速发展,仅对于师资这个层面,已经形成了极大的挑战。以次充好、拔苗助长的现象司空见惯。

  在传统的公立学校,培养一位主任、校长一般要用十年左右才行。而在国际学校(含国际班)这一块,简直就是一个乱世出英雄、人才速成的范本。没办法,位置上总得有人吧!

  综上所述,民办国际学校过快发展是要不得的,势必会对行业整体造成致命的伤害。

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